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优秀的企业,从不放任自由。公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望,三者合一往往才能推动一家企业良性快速发展。这其中,是目标管理在起作用,有了目标才能确定工作。不会正确进行目标管理,是很多管理问题发生的根源。
一位朋友到华为访问时,讲了一个智者的故事:五十年前有两个青年在抬石头修教堂,一个智者问他们:“你们在干什么?”一个青年说在抬石头,另外一个青年则说在修教堂。
五十年后,说抬石头的人还在抬石头,说修教堂的已成了哲学家。任正非把这个故事讲给华为市场部的人听,还说,“我们瞄准了一个发展大目标,做的事情是天天在‘抬石头’,但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。
所以我们每天都在‘修教堂’,五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家,或成为一个很好的管理者和专家。大家想想,在公司里你的工作总目标是‘修教堂’,而你的人生目标不是也在变化吗?”你是在“抬石头”还是在“修教堂”呢?很多时候,目标不同,结果就不同。
华为要求员工了解公司的奋斗大目标,还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作。任正非相信,工作意义不同,工作的质量自然不同。
没有目标,是一切问题的根源
优秀的企业,从不放任自由。
公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望,三者合一往往能推动一家企业快速发展。
这其中,目标管理起了很大的作用。目标管理是一种管理方法,是德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的。第二次世界大战后,西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力。就是在这样的背景下,目标管理出现并被广泛应用,很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。
据说当时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司,都是目标管理的受益者。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以企业的使命和任务,必须转化为目标,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。传统的管理方式重视人的因素,强调建立目标锁链与目标体系,重视成果。
目标管理与传统管理方式相比,有4个特点:
● 第一,目标管理首先强调的是客体。这要求管理者要确定明确的目标,也就是说目标先行,更重视目标这个客体的因素。
● 第二,在实现过程中,德鲁克更强调“参与决策”。也就是说,首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目标,在此基础上再谈目标转化。转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。也就是说,在企业个体员工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现。
● 第三,为了实现目标,德鲁克建议管理者规定时限。并不鼓励不休止的努力和奋斗,更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
● 第四,目标管理还非常强调评价绩效。希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈,来为团队创造一种激励的环境。这4个特点可以概括为明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。德鲁克认为,目标管理是管理的第一要务,这被学界和许多企业的实践所支持。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。
目标管理前的2件事
在目标管理之前,管理者必须思考两个问题:
● 为什么有些目标总是完不成?
● 目标管理的意义到底在哪?
为什么我们经常陷入订目标却完不成的死循环,心理学大师理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案:思维惯性在我们大脑中根深蒂固,我们一直受其摆布,这也成为我们改变自我的特大阻碍。
理查德认为,只要改变行为,就能轻易改变想法和情绪,获得扭转人生的行动力。本来通常的次序是,感受不良情绪、意识到心情不好,最后再体现在行动上。
如果先在行动上假装情绪好,反过来影响意识。很多时候,实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的,这取决于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤,意志很大程度是影响行动的。不为实现不了目标而找借口,多为如何实现找方法、下功夫,不管是企业、老板还是员工,离实现目标的正向循环就会越来越近。认识了“思维惯性”这个阻碍因素,就到了思考目标管理的意义。
很多时候,人们往往专注于目标,却没有考虑这么做的意义,导致难以坚持完成目标,或者目标完成后,发现成功后的感受与预期有所偏差。与此同时,杰西提出了3种提升意义感的目标制定方法:制定小目标而不是大目标、把意义和成就相连、向内找寻答案。首先,杰西认为小目标与日常经验的连接更深刻,人们感受的意义,往往来源于具体的小事情。
关注小目标,不仅能提高人们对事件进程的把控,更能提高人们的安全感,尤其是心理安全因素,这对于实现大目标有很大意义。其次,如果成就代表“是什么”,那意义就代表“为什么”。
把“是什么”和“为什么”相连,就让“为什么”的结果导向更明显,反过来,知道了意义,就更能促进成就的实现。再次,企业制定目标,很多时候是和竞争对手的比赛,但放开其他企业的对比,企业自身的价值是什么,这就是“向内寻找答案”。不要人云亦云,找到自身可以长期稳定提供价值的方式,才能帮助企业制定和实现目标。
目标管理:德鲁克的三板斧
如何实现目标管理,德鲁克给出了3步法:制定-分解-考核。
●首先,制定目标,制定后就要去执行。最高层管理者确定了组织目标,这样的目标也许不止一个,那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判。除此之外,还需要数据采集系统、差距检查与分析,并且提供及时激励制度的支撑。德鲁克强调,目标定下了,就不要再去讨论它的合理性,而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
●第二,分解目标,任务、时间和考核要具体。制定目标的目的是为了实现,如何实现呢,首先就是分解。注意将分解目标视为管理者的工作,也就是说,管理者不光是那个制定目标、告知下属的人。他还必须是清楚地分解了目标,明确地告诉员工“你可以从这里开始,你的工作大致可以分几步完成”的人。这和员工的主观能动性会不会相违背呢?事实上,这是管理者管理水平的具体体现。
他们在分解和分配任务的时候,对员工提出细化的执行建议和要求,明确期望和方法,是切实帮助员工提高工作效率的表现,帮助他们克服具体困难。什么是有效分解?就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标,大目标变成小目标,小目标变成执行细则。
在这里,管理者必须注意3点:
1、“够得着”的目标过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力,还会削弱他们的信心。让人实现目标的重要因素有两个,一个是挑战性,一个是可实现性。挑战激发干劲,但前提是可实现。而设定本身就是学问,有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”,也就是说,不要给一个单一的目标,而是给一个浮动范围。因为面对单一的目标,人就会选一个相对容易完成的,并且还有点挑战性的数字,或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素,所以目标更容易实现。
2、遵循“目标管理”的特点,分解的目标必须有时间限这就是告诉员工,这是你未来某一段时间的核心业务。如果有唯一一件重要的事情,那就是这件,你需要在限定时间里让团队看到你的成绩。
3、 分解的目标更要具体比如说,“提高单位产量”这个目标就不具体,如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大,对目标越是具体,就越具有“可衡量、可实现”性。你给下属制定目标,不是为了难为他们,而是为了帮助他们实现和成功的,只有下属的目标都实现了,你作为领导的目标才能真正实现。而一旦出现问题,他们的任务越具体,你就越是能最快找到出现问题的原因。而目标实现了,你去衡量、评估、奖励员工的时候,也就更加有据可依。
● 第三,考核目标,奖惩得当。前面说了,不管是大目标还是小目标,时间到了必须复盘,这当然涉及奖惩。在客观的考核、评价过后,对实现目标的过程进行复盘,对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。
相反,目标没有完成,也要给予惩罚,当然比起惩罚,作为管理者更要明白找到问题本质的重要性:为什么这一次目标没有实现,是过程还是方式,是主观还是客观原因……终究是为了企业长久、稳定的发展。总结利弊不应该流为程序,而应该实实在在地变成进步的动力。
目标管理是管理的第一要务。
这是因为,很多时候,企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳定前进的速度,都取决于目标管理的水平。做好目标管理,则是用管理的力量,提升核心竞争力。
延伸阅读:从个人、团队、企业管理三个维度,谈谈目标管理的重要性与方法论
标管理对于个人、团队、企业而言,是极其重要的,在完成一件事情、任务时,你需要明确的目标来提醒你自己。而本文主要谈谈目标管理的重要性和方法论。
对于目标管理,其实最重要的是——要知道它的意义何在?为什么我们要进行目标管理?目标管理它的定义是什么?因为如果我们不了解,所谓的目标是什么?那就谈不上所谓的目标还要进行管理。也只有我们知道了目标的重要性,那么我们在以后的个人工作,团队管理、业绩管理中才循序前进。
在这里与大家分享一个例子:上高中的时候,我的同桌他的成绩不是很好,然后他一直想提升自己成绩,他对自己说,一定要把成绩给搞上去。对,就是想把成绩搞上去。然后努力了一个学期,期末考试的时候,成绩还是一样,没啥提升。后来,第二个学期,他去询问老师,为什么他的成绩上不去,他说他已经很努力了。然后老师问他:你想提高成绩,是想提高哪一科的成绩?提高多少分?达到多少分?
结果,那个同桌一问三不知。因为他脑袋里就想的是提高成绩,而从没想过提高多少分。结果,他自己回想了下,他急需提高的成绩是英语,因为他的英语拖了他整体成绩的后腿。于是他定了一个目标,就是在本学期期末英语考试要上100分。然后他就朝着这个分数,一直努力奋斗。结果一个月后的月考中,他的英语成绩打了106分。
那么我们可以通过这例子,可以看出,我们制定我们目标重要性。如果我们在做一件事情时,不制定一个目标,那么我们的努力就没有方向,就是白费的。
以一个小店铺为例:我前一段时间,接触的一个店铺的老板,她的店铺刚开半年,一直想着拓客赚钱,所以就隔几天就想着搞个营销活动,三天一小搞,五天一大搞,脑子就想着赚钱。但是这半年搞下来,发现什么钱也没赚到。
后来,我问她,你有没有制定一个目标,就是这个月我要赚多少钱,这半年我要赚钱多少。结果,她说,她没想过,就想着搞活动,反正能赚多少就赚多少。然而现在她的店铺已经处在风雨飘摇中了,每天都承担着巨额的开支。
所以说到这里,可能有人会问,目标管理它具体的定义到底是什么?其实目标管理,是根据公司或者团队的战略规划与目标,运用系统化的管理方式,把各项管理事务进行有主次、可控的和高效的管理,激励我们的员工共同参与,或者激励自己循序前进,以实现团队和个人目标而努力工作的过程,就是说我们制定目标。
然后,通过科学的方法,将我们的要达到此目标的过程进行管理,进而实现这个目标。这就是我们所谓目标管理。
一、目标管理在一个企业或者团队的意义
1. 借助目标说明公司或者团队的期望及要求
比如说:企业制定了这一季度的业绩目标——一百万,这个业绩目标,就是我们对团队的一个期望和要求,我们期望我们团队在这一个季度完成一百万的业绩,要求他们努力做到。
2. 通过目标分解使各级人员负起责任
当我们说明了团队的期望时,我们对团队进行分工。比如说:针对于这一季度我们一百万的业绩,我们销售应该做什么?我们售后应该做什么?
通过这样一个任务分解,我们团队中的每一个成员就都清楚,这一季度对我们的要求是什么?我们对此要承担什么责任,那么他们的行动目标就会变得清晰,就不会感觉到迷茫。
3. 目标及其标准为企业考核提供依据
这个怎么理解?就是说,如果我们这一季度定的一百万的目标,通过任务分解下来,我们的A销售应该完成30万的业绩,我们B销售应该完成20万业绩。那么一季度下来,A与B到底有没有到达这个目标?如果没达到,那么他的考核,他的绩效,他的提成就相应的会减少。如果达到了或者超过了,那么他的绩效与提成就会相应的进行增加。所以这些目标与相应的标准就是我们考核的一个依据。
4. 目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡
其实,这个是我们目标管理中非常重要的一个意义。为什么我们要进行目标管理,除了让我们高效到达目标之外,还有就是把握企业的命运,保持企业、团队长期与短期利益之间的平衡。
二、目标管理在一个企业或者团队的内容
它就是让我们在企业管理,或者说团队管理中,大家拥有一个共同的目标,塑造起共同的价值管理。然后通过任务分工,各司其职,各自承担相应的责任,树立绩效管理意识到员工心中,促进个人与团队整体目标的达成与不断向前发展。
但是理解了目标管理的重要性与概念之后,当我们去进行目标管理的时候,你会发现,目标管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起来。其实,这也是很多人的问题。那为什么会这样呢?这主要是我们在进行目标管理时遇到一些问题,而这些问题,影响到了我们有效的进行目标管理。
这类问题我们大致可分为四个类型:所以针对于这些,管理科学里面有一个目标管理的方法论——就是我们的SMART原则。就是我们在进行目标管理的时候,要遵循SMART原则里面的五项要点:
明确性
所谓明确:就是要用具体的语言,清楚地说明要达成的行为标准。明确目标,几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一,就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。
比如说:目标是“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法。
如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%;提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。
除此之外,有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以我们应该这样,比方说:我们将在月底前,把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准,这样我们定的目标就明确了。
所以,我们的目标设置要有:项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,这样的话,我们就能够很清晰的看到,我们的团队计划要做哪些事情,计划完成到什么样的程度。
衡量性
衡量性就是指:目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。
所以在目标的衡量时,要遵循“能量化的质化,不能量化的流程化”。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺,杜绝在目标设置中,使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从:数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后,再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。
可实现性
目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力,一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒,从而给达成目标造成影响。
“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映。现今,这种做法越来越没有市场,今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度,都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属,来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。
所以在目标设置时,要坚持员工参与、上下左右沟通,使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来,可以到达的目标,不能制定出跳起来永远达不到的。
相关性
目标的相关性是指:实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。
比如:一个前台,你让她学点英语,以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平,和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标,与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习打篮球,那就比较跑题了,因为前台学习打篮球,这一目标与提高前台工作水准这一目标,相关度很低。
时限性
时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式,也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。
总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的业绩目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程,也是对团队的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程,也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
三、实施目标工作方法
第一个方法就是:剥洋葱法
其实对很多人来说,实现目标的过程,是由现在到将来,由小目标到大目标,一步步前进的。但是在一个企业或者团队里,推进一个目标的最高效的方法,则是与实现目标的过程正好相反,运用“剥洋葱法”,由将来到现在,由大目标到小目标层层分解。
就是说,团队定一个大目标,然后再进行分解,分解到每一个成员。将大目标一层一层的分解下去,这就是所谓的剥洋葱法。
第二个方法就是:目标树形图
就是当我们企业,或者公司定下一个大目标的时候,我们就根据:部门、项目、时间、产品这些进行任务的分解,各层级的目标进行细分。
当企业的目标制定后,根据目标树形图,按照各部门的工作职责,进行部门任务分解,告知其要达成的关键效果是什么?具体有什么样的标准与要求?
那么这些就变成了他们的工作目标,当了解了本部门的工作目标之后,本部门就会开始采取行动计划,在这一个目标达成的过程中,时时进行控制,不偏离方向,时间节点控制好。
同样的,个人在工作中也是这样进行目标实施。首先,根据团队的目标明确后;然后,团队根据团队成员个人的岗位职责进行任务分解,要求成员要达到什么结果?具体是什么标准?最后这个就是成员个人的工作目标,那么此时,他就根据自己个人的目标采取行动计划。同时,自己对自己的目标进行把握,在制定出来的时间节点达到要求的结果与标准。